央企开启大重组加速时代 这是要一统地产江湖的节奏？

热力学第二定律指出：热量会从温度较高的物体流向温度较低的物体，但这颇具哲学含义的定律在地产界却行不通。“大者恒大、强者恒强”，这才是地产界的发展方向。

强者“央企”与步履维艰的民企转型相比，坐拥丰厚地产资源的他成为重组主角。21家主业从事房地产的央企涉及重组，共同开启了大重组加速度时代。

一部浩瀚的企业整合并购史已经拉开序幕。在政策支撑与效益驱动下，央企整合该如何展开?在后黄金时代的规模效应中，央企的整合能否构建出市场竞争的另一极势力?在整合的征途上，“淡马锡”模式会否成为央企整合的“资治通鉴”?

保利吃掉中航 打造地产巨无霸

近日，保利地产发布公告：

其实际控制人中国保利集团(以下简称“保利集团”)正在与中国航空工业集团公司(以下简称“《中航集团》”)探讨收购其房地产开发业务。两公司股票于7月7日起停牌。

这无疑是大鱼吃小鱼的又一案例。《东地产财经周刊》(以下简称“《东地产》”)在今年6月底克尔瑞发布的《2016年上半年中国房地产企业销售TOP100》排行榜中注意到，保利地产以1117.5亿元的总销售金额稳居行业第五名，成功跻身千亿房企的阵营。而在百强榜单上，却难以觅得中航地产的身影。

据悉，中航地产的主营业务是房地产开发和物业管理，建筑工程较少。2015年，中航地产营收只有55亿元，同比下降11.36%。其年报显示，当年的应收账款增加了10.47%，说明中航地产的资产周转率在下降。

虽然在公司规模上，两家企业存在较大差距，但两者有着同样的出身，保利地产为保利集团的子公司，中航地产为中航集团的子公司，保利集团和中航集团同时听命于国资委。

《东地产》在中航地产发布的2016年第一季度报告中注意到，截至一季度，中航地产共持有15个地产项目，主要位于昆山、九江、贵阳、赣州、岳阳、新疆、龙岩、南昌、衡阳、天津、成都等三四线城市。

在三四线城市库存持续高企的状况下，这样的资产注入对保利地产而言可能并非幸事。中航集团相关人士曾透露，之前保利集团曾对中航一些地产项目进行调研。对这次调研结果，保利方面用“差强人意”来形容，面对中航地产大量三四线城市土地储备和商业地产项目，行业龙头之一的保利地产似乎兴趣不大。

不过，作为保利集团子公司，保利地产对此次并购并没有决定权。

7月14日，保利发布复牌公告称，停牌期间，保利集团和中航工业积极开展针对上述潜在交易事项的论证工作，但“该潜在交易事项情况比较复杂，双方将继续积极推进并深入论证，对该潜在交易涉及的资产及项目进行详细的尽职调查，并就交易标的资产的估值及交易方式进行深入探讨。

经初步估算，该潜在交易事项涉及房地产项目约70个左右， 交易标的金额不超过公司净资产的15%。”

很明显潜在交易涉及项目数量远远大于中航地产所持有的15个，有业内人士指出，此次交易很可能不仅限于中航地产旗下的房地产项目，还包括中航集团旗下中航国际瑞赛、中航万科、中航里程等房地产公司的项目。

风云再起 地产行业面临洗牌

保利与中航的整合只是央企重组浪潮中的一个缩影。随着改革的不断深入，21家从事房地产为主业的央企涉及重组，重组大时代正在悄然而至。

这意味着中国房地产行业将重新洗牌。今后，地产江湖将呈现央企民企两分天下的局面。

时代主题：重组!洗牌!

回顾近两年房企之间的变革，中海与中建合并、招商系重组、绿地与金丰投资的重组已经完成，中交系整合正在进行中，上实系、中粮系、新城系等地产重组话题也是不绝于耳。尤其是今年以来，中海与中信住宅业务的整合、五矿地产业务与中冶地产的整合、保利与中航的整合，无不意味着地产央企整合正在提速。

去年底，A股地产四大龙头之一招商地产通过整合重组从资本市场退出，取而代之的是“招商蛇口”，此次重组也暗含了房企转型的需求。重组之后，招商蛇口将不再是一家房地产开发商，而是一个瞄准城市运营和消费服务的平台。

今年3月，中海地产和中信股份双双发布公告称，中海全面收购中信旗下中信地产和中信泰富的住宅物业组合，交易对价预计为310亿元。中海地产获得中信布局于25城、总建筑面积2400万平方米的土地储备。中海拟采用“股权+资产”的交易形式，向中信配发10%的股份及转让价值约61.5亿元的资产。

值得一提的是，在此次交易涉及的土地储备之中，北京、上海、深圳、苏州等一二线城市的土地储备约1800万平方米，占整体的75%。

2010年至今，中海地产已进行了三次并购整合，通过三次并购直接获得超过3700万平方米的土地储备，为其规模持续增长和维持利润之王的地位打下了基础。

5月初，央企中粮地产再度陷入被收购传闻，接盘者据传是去年底刚刚完成内部整合上市的招商蛇口。

6月，五矿集团与中冶集团正式合并。五矿集团的房地产业务以中高端项目为主，中冶集团则以保障房及刚需项目为主，因此两家集团此前在房地产业务方面并未产生过太多竞争关系。

根据五矿集团和中冶集团的年报，五矿集团现有土地储备面积约为990万平方米，加上中冶集团此前储备的约730万平方米的土地，两者合并后的土地储备面积有望超过1700万平方米。

同策咨询研究部总监张宏伟告诉《东地产》：

在中国城镇化率已经接近60%的市场背景下，房地产行业增速已现下滑趋势，此时，房地产行业将呈现出规模化聚集与并购重组频繁发生的特征，大鱼吃小鱼的并购现象与合纵连横的强强联合成为新常态。

央企重组 民企路在何方?

在2016年上半年的房企销售百强中，央企国企占据了29家，同比去年增加了5家，销售表现首次明显地超越了民企。

央企重组提高了项目规模、企业的盈利能力和经营效益，实现了资源共享。

易居研究院智库中心研究总监严跃进接受《东地产财经周刊》(以下简称“《东地产》”)采访时指出。

业内人士认为，央企并购重组从侧面也反映了企业运营模式正不断成熟，通过此类模式，能够促进企业后续战略层面更加理性，而非一味地追求企业规模的扩大。

在央企重组整合之后，势必会让房企百强榜单进行重新排位。早在2013年，花样年总裁潘军就表示：当土地变成资源时，民营企业明显没戏，所以中国未来前十大房企可能全是央企。

中原地产对2016年上半年105宗进行统计，52宗为央企国企获得，在合计3288.2亿的拿地总额中，1785.8亿为央企国企买单。

以上海土地市场为例，上半年共出让21块住宅用地、110万平方米，狂飙的楼板价也使得上半年土地市场共计拍出518.16亿元。“三高”、“疯狂”的沪上土地市场，与不差钱的央企国企参与土拍脱不开干系。

这其中，除了一线城市及部分二线热点城市库存少、土地资源以外，也与整个央企重组提速的大环境有关，为了在重组中掌握主动权，众多央企纷纷大肆圈地，不断壮大自身规模，增加利润点。

业内曾传闻，由于央企前一阶段的大举拿地，6月国资委等监管机构“约谈”央企开发商，要求收敛在土地市场的追高拿地行为，意在为土地市场降温。

事实上，频繁拿下的背后是对央企融资能力的考验，然而融资能力并非央企弱项，境内融资发债规模破千亿，多为央企贡献，其融资成本远低于一般民企，这也是央企频繁造出的底气所在。

随着央企的频频重组整合，未来央企民企在房地产市场将呈现双雄鼎立的格局。

中国指数研究院常务副院长黄瑜分析指出：相比其它房地产企业，涉足地产业务的中央企业呈现更加强调民生保障、科技创新以及站在区域性发展高度进行战略布局的特点。

严跃进则表示，央企和民企发展的界限是模糊还是更清晰，应该有更好的理解。

实际上从后续消费者来说，产品为王，所以说企业姓央姓民，其实问题不大，关键是要看产品质量。换而言之，央企应该降低经营姿态，民企也应该有主动挑战央企的做法，只有这样才能有一个积极合理的投资和竞争策略。

同时，他也提醒道：央企应该加快走出去战略，这样是提高发展潜力的一个特点。而民企则应该在市场扩张方面有新的动作，比如说提高对一些新业务的研发，进而立足新的市场之上。从保障房和普通住宅的开发角度看，央企应该在保障房的高周转开发上有新动作，同时做好对保障房的产品和开发领域的定价，否则则会引起投资潜在成本增加，投资期限延长，投资收益空间收窄。而民企也应该了解地方政府的脾气，积极参与保障房项目，进而做好政商关系。

诚然，重组整合可以在一定程度上促进资源有效配置，但央企重组无疑是一件难度系数极高的复杂工程。

保利地产相关人士曾就收购中航地产发表意见，这次整合虽然能扩大保利地产的资产规模，增强在北方市场的竞争力，但是从目前已知的情况看，不利因素更多。

员工问题

保利地产担心的主要是人的问题，一向严格以市场化标准运行的保利地产，担心中航系统的新进员工能否适应自己的管理。从业绩来看，中航地产明显低于保利地产。

无独有偶。中建中海整合之后，原中建地产并入中海地产的员工，因得不到施展空间，大部分在过去两年已经离职。

中国房地产商会理事李骁分析称：“纳入同一上市公司，原则上整理的难度不是太大，但央企的资产整合难度往往并不因价格或股权架构，集团内部不同的管理人和利益主体纷争，或许才是难题所在。”

易居(中国)控股有限公司执行总裁丁祖昱也认为：“越是央企越是互不买账，寄希望于团队的交融，实现取长补短、再上台阶，可能只是奢望。联想到之前中海中建的合作，也能看出端倪，央企人员的整合并非易事。”

更有业内人士告诉《东地产》：央企整合最大的难点是所谓权力重新配置的压力，部分央企应该说对于改革是有惰性的，不愿意改革或者说不愿意将此类资源主动纳入到别的央企中去，所以抵触心理是比较重的。

重组过程中充满变数

今年2月，中房地产发布公告称，拟购买中国交通建设集团有限公司旗下优质地产项目，因可能涉及重大资产重组，于次日停牌。

然而，在6月13日晚间，中房地产再次发布公告称，因中交地产债权人反对，重组终止。6月14日，公司股票复牌并跌停。

中房地产认为，这一结果将导致中交地产提前清偿债务，可能对中交地产的后续发展及盈利能力带来不确定性，进而对重组产生不利影响。

此次重组失败不仅对中交系拟打造三个开发平台(绿城中国、中交地产+中房地产、中交海外地产)的计划产生较大影响，也折射出了央企整合的复杂性。

“淡马锡模式”的启示

虽然新一轮深化国企改革在加快推进，但改革、重构之路漫漫而其修远，这一过程中还需要更多的求索。历时42年，创造了“全球国有企业盈利神话”的“淡马锡”模式不失为中国地产央企整合征途上的一部“资治通鉴”。

“淡马锡模式”的成就

1974年，新加坡政府正式组建淡马锡公司，专门经营和管理原国家投入到包括新加坡开发银行在内的36家国联企业的资本。

淡马锡公司的经营宗旨是“以投资者与股东身份，积极参与成功企业的建设，确保股东的最佳长远利益”。

经过多年的发展，淡马锡控股公司逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。

目前，除了在亚洲投资以外，淡马锡已将投资范围拓展至其他经济体，如拉丁美洲、北美洲和欧洲。

据2015年淡马锡年度报告显示，截至2015年3月31日，淡马锡的投资组合净值为2660亿新元，按新元计算的1年期股东总回报率为19.20%，较长期的10年期和20年期股东总回报率分别为9%和7%。

自1974年成立以来的股东总回报率达16%，创造了“全球国有企业盈利神话”。

“淡马锡模式”的成功究竟使用了哪些杀手锏?对地产央企的重组乃至国有企业深化改革将带来哪些启示意义?

启示一：以市场化为前提 推进央企地产兼并重组

“淡马锡”模式始终坚持企业在公平竞争市场环境中的商业化主体定位，以市场规律为向导。

在2015年淡马锡年度报告中，淡马锡宪章再次申明：淡马锡是一家投资公司，按商业原则持有和管理资产;作为积极的投资者，淡马锡通过增持、维持或减持投资来打造投资组合;这些投资以商业原则为驱动，致力于创造和最大化经风险调整后的长期回报。

从本质上说，淡马锡是一个纯商业机构，完全按照商业利益进行判断和行事。

从淡马锡系统内部来看，淡马锡与下属公司之间也是采取灵活的管理模式，总公司对待子公司与对待国内其它私人企业一样，鼓励大家在市场上参与平等竞争。

在资金、信贷和税收方面，总公司对所属国联企业不提供任何形式的优惠或保证;对于新成立的子公司，总公司根据项目评审结果，可能提供股东贷款，但利率同样按当时资本市场的利率结算。

以上这些做法，既保证了淡马锡作为国有企业的性质，又使其能在市场竞争中保持很高的效率。

抛砖引玉，推进地产央企兼并重组更应该以市场化经营为前提，全方位剔除任何形式的行政化经营，充分发挥市场经济在央企地产兼并重组中优胜劣汰的本源作用，实现让央企地产按照市场化经营的目标来做大做强做精。

启示二：政企分离 打破行政制约

从政府与淡马锡控股公司的关系来看，政府作为淡马锡控股公司产权的最终所有者，只行使出资人的职权，与企业始终保持平等的地位。

新加坡政府授权淡马锡和下属公司按商业法则进行运作，不干预其日常经营活动。如果商业化原则面临非商业化的压力，淡马锡的董事会就会以其强大的抗干扰能力加以抵制。

淡马锡的政企业分离还体现在这几方面：

从淡马锡控股公司董事会的组成来看，董事会由政府人员、下属企业人员和民间人士组成。

政府人员是由政府委派一位财政部官员担任淡马锡董事，代表国家的利益。下属企业人员和民间人士都是富有经验的民间企业人士及专业人士，这使得董事会具有极强的专业性。

董事会每年有三分之一的董事被更换，每6年要全部更换，这就减少了董事与公司的关联性。

这些规则为保证淡马锡董事会的自主权利和运营效率提供了必要的制度保证。淡马锡的管理层如何运作，完全在董事会的指导之下，不受政府的影响，企业本身有完全自主的决策权。

正如南华大学经济管理学院教授雷振华所言，地产央企整合要从行业精细分类入手，遵循好“行业精细整合”原则。

打破不同地域、不同主管部门的制约，实施按同行业、同质化产品、同类型业务以及相关联类别经营进行以一对一的精细化整合，杜绝停留于形式上粗浅笼统式整合，实现从本源上克服重复投资和同质化发展带来的弊病。

启示三：任人唯才 抛开重组过程中的权利障

淡马锡在企业内部管理机制上，建立了以董事会为核心的管理体制和高度市场化的人才选聘机制。董事会成员中绝大部分为独立董事。

董事会下设若干委员会，同时在管理层内部，CEO下也设若干委员会，都是从市场上择优聘请职业经理人。

淡马锡控股团队，总共有530名员工，分别来自27个国家，并不局限于新加坡国内，形成了多元化的人才结构。

中国地产央企合并重组难以避免会有很多衍生问题，包括架构重组、员工安置、就业保障等，均非一朝一夕可以解决。

中海此前就持续发生人事震荡，据悉，原中建并入中海的员工大部分在过去2年已离职。在合并重组过程中，应该进一步采取开明的人才聘任制度，不拘一格，任人唯才。